Жесткий Гаррисон Форд. Уроки руководства. Часть Седьмая

Нассер хотел руководить более диверсифицированной, более расширенной, более высокотехнологичной компанией Ford. И он очень быстро создавал именно такую компанию, привлекая к сотрудничеству людей, которых он считал сверхталантливыми и которые разделяли его грандиозные устремления и жесткий стиль управления. Нассер стал набирать людей в Ford сразу же по пришествии в компанию в 1996 году, но этот процесс значительно ускорился после того, как он занял кресло генерального директора. Одним из первых он пригласил на работу в Ford Джеймса Шроера, до этого работавшего руководителем отдела маркетинга компании RJR Nabisco. В Ford Шроер занял кресло вице-президента по глобальному маркетингу. Год спустя Нассер привел в Ford Джея Мейза — выдающегося конструктора, который завоевал широкую известность после разработки автомобиля New Beetle для Volkswagen и спортивной машины Audi TT. Кроме того, Нассер пригласил в Ford Криса Теодора — инженера-конструктора из компании Chrysler, чтоб стимулировать производство шикарных автомобилей. По приглашению Нассера в Ford пришел также Вольфганг Райтцле бывший «второй человек» в компании BMW, который стал руководить департаментом по разработке шикарных авто, в том числе недавно приобретенных Volvo и Land Rover, а также Aston Martin и Jaguar.
Быстро сменяя руководителей в Ford, Нассер надеялся изменить культуру компании, которая на протяжении десятилетий основывалась на системе внутреннего карьерного роста, лояльности сотрудников и на более консервативных подходах к росту и диверсификации. Компания Ford традиционно практиковала систему уровней квалификации собственных сотрудников, на которой основывалась организационная иерархия. Например, менеджер среднего звена, имевший коэффициент заработной платы 10, мог получить от компании субсидию на покупку авто. Менеджер с коэф­фициентом заработной платы 13, занимал нижний уровень высшего руководства и мог рассчитывать на премиальные, пакет акций компании и другие привилегии, предоставлявшиеся на весь период работы сотрудника в компании Ford. У некоторых высших руководителей компании был даже специальный список подчиненных, согласно которому они определяли, кто будет следующим в очереди на повышение. После прихода в Ford Нассера эти традиции исчезли. Нассер очень активно выступал за молодую и талантливую верхушку руководства, он даже разработал специальную стратегию обучения руководителей, менеджеров и сотрудников новым методам мышления и работы.
Так, Нассер создал программу Business Leadership Initiative (BLI). В разработке программы ему помогал Ноэл Тичи, профессор бизнеса Мичиганского университета. Целью этой программы было научить руководителей и менеджеров мыслить и действовать за рамками привычной им корпоративной бюрократической системы, быстро реагировать на нужды потребителей и интересы акционеров, решать такие важные для компании вопросы, как качество и расходы, в течение 100 дней. Программа Business Leadership Initiative была рассчитана на три дня семинаров, а реализация проекта за 100 дней была очень ответственным заданием, для выполнения которого самые опытные менеджеры Ford снимались со своей основной работы, организовывались в небольшие группы и решали конкретную задачу в течение трех месяцев. Приведем один пример из 5000 ре­ализованных 100-дневных проектов: команде специалистов из Европейского отделения Ford было поручено найти пути сокращения расходов на длительные командировки конструкторов из главных офисов на открытие новых заводов. Команда этого проекта пришла к выводу, что будет более экономно снимать квартиру для конструкторов, чем арендовать апартаменты в отелях, а также дешевле использовать автомобили из автопарка Ford, чем брать их напрокат, и еще лучше говорить по мобильным телефонам, чем оплачивать переговоры в гостиницах. В итоге они обнаружили, что команда конструкторов из 60 человек, командированных на запуск завода, может сэкономить до 500 тыс. долл. в год.
Программа BLI, на разработку которой в 1999 году было потрачено около 30-40 млн. долл., научила штатных сотрудников Ford Motor Company понимать такие основные понятия бизнеса, как биржевая стоимость акций. В трехдневном курсе программы полдня было посвящено тому, что руководители и менеджеры объединялись в небольшие команды и занимались такими важными занятиями, как покраска дома в бедном районе и насаждение клумб вокруг богадельни.
«Деятельность руководителя — самая быстроменяющаяся из всех, с которыми я имел дело, — говорил Ноэл Тичи. — Несколько лет назад Джек Уэлч был впереди своего времени. В сегодняшнем мире бизнеса ему пришлось бы делать все то же самое в десять раз быстрее». [5]

Вы можете добавить данную статью в сервисы, которые представлены ниже:

Смотрите также:

Комментарии и пинги запрещены.

Комментарии закрыты.