Жесткий Гаррисон Форд. Комплекс Rouge. Часть Восьмая

С самого начала Нассер решительно взялся за дело. Отчасти это было в его характере (за 30 лет работы в компании он показал себя как человек, чьи энергия и напористость неисчерпаемы), отчасти объяснялось требованиями времени. Компания, доставшаяся ему после Тротмана, была устроена по-старому образцу, в то время как мир давно вошел в эру новой неистовой экономики. Нассер был уверен, что ситуация требовала его немедленного вмешательства. В 1990-х Ford Motor Company превратилась из автомобильной компании, производящей всего несколько моделей грузовиков, в производителя грузовых автомобилей, который выпускал несколько моделей легковых автомобилей. Эта трансформация принесла рекордные прибыли, но не слишком обрадовала инвесторов, очарованных эрой электронной торговли. Нассер обещал изменить позиционирование компании, и не было секрета в том, что заодно он надеялся позиционировать и себя самого — войти в пантеон управлен­ческих кругов наряду с Джеком Уэлчем из General Electrics и Лу Герстнером из IBM. Нассер, выделявшийся из толпы несмотря на свой маленький рост, проконсультировался с профессором по бизнесу Мичиганского университета Ноэлем Тичи, соавтором самой продаваемой книги по управлению в бизнесе The Leadership Engine: How Winning Companies Build Leaders at Every Level (Нью-Йорк, HarperBusiness, 1997), и едва его назначили генеральным директором Ford Motor Company в конце 1998 года, стал планировать реструктуризацию управления и смещение членов семьи Форд с высокопоставленных постов в компании.
В то время Ford Motor Company пыталась обойти переживавшего кризис конкурента — компанию General Motors, претендуя на 25% американского рынка, и была на полдороги к рекордной прибыли в 7 млрд. долл., General Motors все еще была крупнейшей компанией, но Ford Motor Company, по мнению многих, считалась лучшей: она приносила большую прибыль и отличалась уникальным модельным рядом.
Нассер сократил количество вице-президентов с сорока пяти до сорока и разработал новый план распределения прибыли на основе анализа выполняемых операций еще до того, как официально занял кабинет генерального директора. Такая тактика сделала Нассера героем на Уолл-Стрит, где ошеломленные инвестиционные банкиры единогласно одобряли его агрессивный склад ума. Цена акций компании выросла как никогда в свете предстоящего ее роста, а Нассер приготовился полностью прибрать к рукам операционное управление.

Как и для Билла Форда, 1 февраля 1999 года стало для Нассера первым днем второго месяца пребывания в новой должности. Казалось, все составляющие богатого и безоблачного будущего собраны воедино. Нассер находился в Европе по делам компании. Форд в своем автомобиле возвращался с ленча, когда по радио передали новость: «Взрыв в производственных помещениях Rouge, принадлежащих компании Ford. Размер ущерба пока неизвестен, но есть пострадавшие».
Форд посмотрел из окна автомобиля в направлении далекого огромного комплекса Rouge, расположившегося вдоль реки, в честь которой он и был назван, и возвышавшегося над плоской засаженной деревьями диборнской равниной. Он увидел вздымавшийся к небу дым.
Комплекс Rouge был детищем Генри Форда, который мечтал, чтобы весь автомобиль, от начала и до конца, собирался в одном месте. С этой целью Генри Форд и возвел Rouge в 1918 году. Сырье на входе и готовые автомобили на выходе. Такого не было нигде в мире. Процесс вертикальной интеграции позволил Ford Motor Company абсолютно автономно владеть, управлять всеми ресурсами, необходимыми для сборки автомобилей. В течение многих лет комплекс Rouge, занимавший площадь более 1000 акров, был крупней­шим автомобильным производством. На пике его эффективности в 1940-х в комплексе работало 100 тыс. рабочих. Но к 1999 году предприятие явно устарело. На тот момент на шести заводах компании работало меньше 10 тыс. человек, а производственные мощности требовали обновления. В планах была замена 78-летней электростанции, обслуживающей Rouge. Электростанция все еще производила достаточно энергии, чтобы обеспечить светом весь Бостон, но с технологической точки зрения устаревшее оборудование отбрасывало огромный комплекс далеко назад.

Вы можете добавить данную статью в сервисы, которые представлены ниже:

Смотрите также:

Комментарии и пинги запрещены.

Комментарии закрыты.